El lideratge d’ecosistemes educatius d’alt rendiment

El lideratge d’ecosistemes educatius d’alt rendiment

Jordi Díaz-Gibson. Coordinador de NetEduProject

Entenem que el lideratge d’ecosistemes educatius busca l’assoliment dels objectius proposats mitjançant l’obertura i la connexió entre organització i entorn. Aquest lideratge parteix de la idea que la interconnexió de l’ecosistema educatiu del barri o territori suposa un actiu per ell mateix i serà una font de capital social i apoderament dels professionals. El lideratge d’ecosistemes educatius se centra en la promoció d’un canvi cultural en la comunitat professional vers una cultura de la innovació col·laborativa, que cerca interdependències basades en el win-win, a més d’un equilibri entre estructura i acció, és a dir, entre la construcció d’un ecosistema educatiu entre professionals i/o organitzacions membres, i una acció col·laborativa i innovadora per aconseguir resultats educatius i socials significatius, contextualitzats i sostenibles en la comunitat. La literatura especialitzada descriu el lideratge d’ecosistemes educatius com un lideratge descentralitzat i en xarxa, dinamitzador de processos de presa de decisions estable i representatiu, generador de solucions innovadores i mobilitzador de recursos públics i privats (Díaz-Gibson et al, 2010; Sorensen i Torfing, 2007), unes formes allunyades de les d’un lideratge tradicional basat en el comandament i control jeràrquic (Kickert, Klijn i Koppenjan, 1997; Agranoff, 2003; Kooiman, 2003; Civís, Longás i Riera, 2008). Així doncs, les organitzacions educatives necessiten un lideratge que ha d’ocupar una posició central en relació amb l’ecosistema educatiu, on els líders han de ser considerats actors legítims a ulls dels membres del mateix ecosistema, han de tenir accés als recursos, i finalment, han de tenir capacitat d’organització per gestionar un projecte educatiu que vagi més enllà dels límits de la pròpia organització. Un dels reptes fonamentals per a aquests líders és evitar un excés i alhora una manca de direcció, és a dir, evitar caure en models de control jeràrquics contraris a una filosofia col·laborativa, o bé evitar creure que aquests processos s’autoregulen per si sols i que la innovació col·laborativa apareix de forma espontània. Diversos professionals que treballin conjuntament no sempre establiran una col·laboració sostinguda, i aquesta col·laboració no sempre conduirà a la innovació. Així doncs, només quan el procés de col·laboració és facilitat adequadament es donen majors garanties perquè la innovació col·laborativa tingui èxit. El lideratge en xarxa està estretament lligat amb el design thinking —pensament en forma de disseny— o mètode de resolució de problemes, que utilitza eines del disseny per fer front a reptes socials i educatius complexos mitjançant la implicació de l’usuari, el diàleg interdisciplinari, la col·laboració i l’intercanvi d’idees i les proves pilot d’investigació-acció amb un feedback ràpid (Bason, 2010). El design thinking promou la col·laboració i la cocreació; primer, per aconseguir el “pensament divergent”, que utilitza l’anàlisi lògica i mètodes creatius per generar noves idees i propostes, i segon, per aconseguir “el pensament convergent”, que sintetitza diferents idees en noves i millors solucions de treball. El design thinking és una eina per a la millora de la innovació col·laborativa que els líders educatius i socials poden fer servir per crear i sostenir el lideratge en xarxa. Concretament, el lideratge d’ecosistemes educatius pretén construir una cultura col·laborativa i un capital social entre els professionals mitjançant estratègies relacionals i operacionals—basades en la col·laboració i orientades a la innovació (Díaz-Gibson i Civís, 2014). Per una banda, les estratègies de col·laboració cerquen la construcció de fluxos de comunicació i intercanvi de recursos, vincles qualitatius basats en la confiança i el compromís, així com promoure la iniciativa conjunta i la presa de decisions col·lectiva. Per altra banda, les estratègies d’innovació van dirigides a alinear l’acció amb les necessitats de la comunitat, la creació d’equips interdisciplinaris i el disseny d’estructures per a la millora continuada. Alhora, la combinació i l’equilibri entre les estratègies de col·laboració i les d’innovació esdevé cabdal per a l’efectivitat de l’ecosistema pel fet que pretenen potenciar les capacitats de la comunitat educativa de forma sostenible per respondre de manera efectiva a les pròpies necessitats socials i educatives. En relació amb l’equilibri necessari entre ambdues grans estratègies, hem vist que la manca de lideratge de la col·laboració condueix a un menor impacte en la qualitat de les connexions entre actors de la comunitat, cosa que afecta aspectes crucials com la confiança entre professionals —i organitzacions— o el compromís del conjunt d’agents, i per tant, provoca una menor proximitat entre els professionals, menys sostenibilitat de les interaccions i una acció fragmentada, poc representativa i menys efectiva. D’altra banda, la manca d’un enfocament del lideratge vers la innovació té com a principal efecte que les idees i projectes sorgits de les interaccions no es tradueixin en accions, fet que redueix el compromís dels professionals en tant que perceben que no hi ha cap efecte de l’acció col·lectiva en el seu territori, cosa que amenaça la sostenibilitat i disminueix l’efectivitat de l’acció (Díaz-Gibson i Civís, 2014). Complementàriament a les estratègies de lideratge d’ecosistemes educatius presentades, la literatura ens diu que les barreres a la col·laboració i a la innovació en el conjunt de l’ecosistema —on intervenen actors educatius i socials diversos— poden ser mitigades i superades per un lideratge que assumeixi tres rols principals: ‘coordinador’, ‘facilitador’ i ‘catalitzador’ (Straus, 2002; Crosby i Bryson, 2010; Morse, 2010; Ansell i Gash, 2012). 1) Coordinador: el seu rol és reunir els actors pertinents i estimular la interacció i l’intercanvi d’informació, opinions i idees. 2) Facilitador: el seu rol és aconseguir que els actors col·laborin mitjançant la gestió constructiva de les seves diferències i fer-los participar activament en els processos d’aprenentatge mutu. 3) Catalitzador: el seu rol és crear pertorbacions adequades per estimular els actors a pensar de forma creativa o out of the box —fora de la caixa—, i desenvolupar i implementar solucions noves i audaces. Els diferents rols poden ser assumits per una o diverses persones de l’equip de lideratge, però han de coexistir tots obligatòriament per liderar ecosistemes educatius d’èxit vers la innovació col·laborativa i la construcció de canvis educatius que siguin significatius pels actors d’un context específic. En síntesi, les estratègies i els rols presentats ens ajuden a entendre millor les funcions i l’orientació del lideratge d’ecosistemes educatius. Identifiquem que aquest lideratge s’enfronta a l’ambiciós repte de canviar l’status quo, on ha de conduir i acompanyar una transició des d’un escenari parcialment aïllat i inflexible a un d’interconnectat i col·laboratiu capaç de produir canvi i innovació continus.