Cal pensar el lideratge educatiu des de la globalitat dels agents que intervenen en l’educació

Cal pensar el lideratge educatiu des de la globalitat dels agents que intervenen en l’educació

L’Ángel Castiñeira és Doctor en Filosofia i Ciències de l’Eduació i actualment és el Director de la Càtedra de Lideratge i Governança a ESADE-Universitat Ramon Llull des de l’any 2006 i Professor a la mateixa universitat des de 1993. També és director del programa “Pensar el Lideratge” d’Executive Education d’ESADE Business School. Les seves àrees d’interès reflectides en les seves publicacions i la seva activitat docent al llarg de la seva trajectòria acadèmica es centren en la filosofia social i política, el pensament geopolític, l’ètica aplicada i valors, els canvis de l’entorn social i cultural i el lideratge i la governança democràtica. En aquesta entrevista al blog del NetEduProject, parlem amb ell sobre  diferents aspectes entorn el lideratge educatiu i els principals reptes de l’escola del s. XXI.

Quines són les prioritats del lideratge educatiu? En ocasions confonem educació amb escolarització, penso que si volem parlar de lideratge educatiu hem d’entendre que l’educació té un focus molt més ampli que no només el de l’escolarització. És a dir que en el lideratge educatiu hem d’adonar-nos que són molts agents els que intervenen, des de, evidentment, els pares o la família fins al barri, la societat, la societat civil, les organitzacions professionals, els ajuntaments. El José Antonio Marina repeteix, penso que amb raó, que es necessita tota la tribu per educar un nen i si necessitem tota la tribu vol dir també totes les entitats que són educadores. Hi ha un lideratge educatiu que sovint oblidem però que és molt important que passa per la visió macro que vol dir la de les polítiques educatives. Hi ha un segon nivell que és el nivell meso o mitjà que aquest sí que afectaria clarament als centres educatius i especialment als seus equips de direcció. I després hi ha un nivell micro que afectaria a la gestió de l’aula o de l’espai educatiu i directament als docents. Jo crec que els tres són molt rellevants, però el focus central jo el posaria en l’àmbit de la governança dels centres educatius i dels seus equips directius, tot i que evidentment el paper del professorat a l’aula és molt important. Jo he escrit alguna vegada que un profe pot transformar un aula, una aula pot transformar un centre, un centre pot transformar una ciutat i una ciutat educadora pot transformar un país. Per tant, aquí hi ha molta feina a fer, que és una feina sovint de tramar, d’ordir una mena de vincle entre quines problemàtiques tenim en els centres i quin és el disseny que s’hauria de fer des de dalt. El repte que tenen els educadors quan entren en els equips directius és no només ser bons en la seva matèria sinó alhora incorporar competències o habilitats de gestió, organitzatives, i això és molt complicat però són tècniques que es poden aprendre, que incorporen elements que tenen a veure amb gestionar pressupostos i recursos, conduir equips humans i grups i persones, planificar horaris i matèries, i alhora (i això sí que té molt més a veure amb el lideratge) ser capaç de tenir un projecte, una visió, un projecte educatiu, un model de centre, i això encomanar-ho o ser capaç de transmetre-ho a tot un equip humà que l’arribi a compartir com a visió compartida i que veritablement això mobilitzi una mena de somni entre tot l’equip per aconseguir-ho Quin model de lideratge educatiu encaixaria millor amb l’objectiu de renovar pedagògicament les escoles? Si no calgués fer renovació pedagògica perquè el model pedagògic ja el tenim i és bo, i l’escenari i el context és estable, tranquil, de pau i de previsió de que durant els propers anys no haurem de tocar-hi res, segurament la funció del lideratge és mínima, és la de fer simplement de bon gestor. Però actualment no estem en situacions de lideratges continuistes i tranquils, sinó que estem exigint o demanant canvis. En aquest sentit primer s’ha de pensar en lideratges transformacionals, que són molt arriscats i vol dir que la renovació implica fer foc nou i, per tant, d’abandonar o deixar enrere el model anterior. Si el que es vol és fer renovació i fins i tot transformació no hi ha prou amb un bon gestor, es necessiten persones decidides a fer transformació. I la transformació sempre és dolorosa ja que comences a replantejar-te tot el projecte.  Per tant, si és renovació jo crec que no poden ser lideratges de continuïtat, sinó que han de ser transformacionals. En principi aquest lideratge transformacional hauria de ser basat en lideratges compartits. Aquests lideratges s’han de treballar molt bé, perquè l’eficiència i l’eficàcia condicionen les maneres de procedir dels equips. Quin perfil professional és el més adequat per liderar una escola des de la funció directiva? Per créixer en lideratge és tant important el knowing, com el doing com el being. És a dir, el saber, el coneixement acadèmic i teòric, com el saber fer, com la qualitat humana.  L’ideal és un equilibri d’aquestes tres dimensions. El que no es té en compte és el tema de les qualitats personals i humanes. I aquest pot ser un gran defecte d’un líder. Liderar incorpora unes competències diferents. És a dir, hi ha unes competències bàsiques que tenen a veure amb l’àmbit del coneixement. L’habitual és que jo et comenci a respectar com a líder si en qualsevol de les matèries educatives n’ets mínimament coneixedor. L’altre té a veure amb l’acció. És a dir, que el lideratge implica un component de ser capaç de resoldre, d’assolir objectius, resultats, beneficis. Per tant, hi ha una dimensió important que té a veure amb la capacitat resolutiva de fer coses. Una tercera té a veure amb la intel·ligència emocional i que jo diria que és la capacitat relacional. És a dir, els líders o les persones que exerceixen el lideratge dediquen entre el 80 i el 85% del seu temps a escoltar i parlar amb la gent, a interactuar amb la gent. Liderar vol dir fer coses amb la gent. No fer coses per la gent sinó amb la gent, interactuant amb la gent, escoltant, parlant i relacionant-te i fent de mitjancer entre elles. Aquesta dimensió relacional és fonamental. Hi ha una quarta dimensió fonamental que és visió. Visió vol dir que són persones que són capaces de verbalitzar un somni, projecte, un gran objectiu, una visió… que tothom anhelava, tothom desitjava, i que moltes vegades no sabia que la necessitava. La visió vol dir el ser capaços de construir un projecte que serà compartit per la majoria de les persones, i que aquest projecte mobilitza les persones perquè aquest projecte implica una transformació de l’organització, implica uns valors i alhora redefineix la identitat (que som i per què som aquí de la gent). Finalment, una cinquena, la capacitat autorreflexiva dels líders. És a dir, que exercir el lideratge transforma les organitzacions, transforma la realitat però també ens transforma a nosaltres. La dimensió reflexiva és la que ens ajuda a connectar amb la visió. És a dir, el lideratge, en dues paraules, és ser capaç de generar sentit, i el sentit no es genera des de l’acció, es genera des de la reflexió. Detectem aquesta capacitat de lideratge quan veiem aquestes persones que tenen aquesta capacitat d’autorreflexió constantment, trobant moments per aturar-se i per dir: “què estem fent?”, i per saber contestar la seva gent: “on som? cap on anem? què ens està passant?” . Aquesta és la qüestió. El lideratge és això: cap a on? Si fem una mirada a l’actualitat, quins són els reptes que afronta l’escola catalana en ple segle XXI? Jo proposo una mena de triple aposta pel que fa precisament els grans reptes de la política educativa. Una té a veure amb el que podríem anomenar polítiques d’excel·lència en matèria educativa. Tot el que té a veure amb el conreu del talent. Jo aquí penso, o proposo, vàries coses. Una és: s’ha d’apostar a Catalunya per una adquisició òptima de competències bàsiques. Segon, hem d’intentar equilibrar millor la formació acadèmica i la formació tècnico-professional. Comparativament també amb els països d’Europa, fins fa poc, s’accentuava més la formació acadèmica i una mica menys la tècnico-professional. I pensant també en el futur, aquest equilibri s’ha d’aconseguir. S’ha d’invertir més en educació infantil primerenca, sobretot perquè els estudis en neurociència determinen que la gran partida mental i educativa juga en els primers anys de vida. S’hauria de fer una millor capacitació i augment de la qualificació dels professionals. Sobretot el tema de capacitació és important. Després hi ha un tema que té a veure amb una segona gran aposta que són el que són polítiques d’equitat. Això s’està fent, però diguem-ne que segurament s’hauria d’enfortir. D’una banda, jo parlo de polítiques compensatòries, l’augment de les taxes de participació de l’educació infantil. S’ha de fer una gestió eficaç de la diversitat ètnica i socioeconòmica. S’ha de fer una política educativa específica de socialització i d’atenció especial a infants en situació de risc i vulnerabilitat, entre d’altres, per evitar l’abandonament prematur. Hi havia, ho hem detectat que una part del que s’anomena “fracàs escolar” és bàsicament abandonament prematur, que en bona mesura després respon al que anomenem els “ni-nis”, i que en el passat responia també a una situació d’un context socioeconòmic diferent a l’actual, on sobretot molts alumnes no veien necessitat de de continuar estudis secundaris quan el mercat de treball els hi oferia, pràcticament, una feina teòricament ben remunerada sense necessitat de molts estudis. Aquest jo crec que és un tema important. I el tercer, és millorar el model organitzatiu i de treball dels centres. És a dir que aquí sí que el focus jo el posaria, especialment, en el que seria el model de governança i de competències del centre. Cal apostar per polítiques d’autonomia dels centres en tres àmbits: econòmico-financera; de plantilles, per poder contractar els docents i crear equips cohesionats; i fins i tot una certa autonomia curricular. És a dir que un marge també a l’hora de definir i elaborar el projecte educatiu. Aquí jo incorporo amb el tema del model organitzatiu una aposta molt clara pel lideratge educatiu, especialment amb els equips de direcció. I per últim, hem de poder disposar no només de polítiques d’avaluació pels infants o pels alumnes, sinó també mecanismes i sistemes d’avaluació interns, tant dels docents per saber com fan la seva feina, com a més a més dels alumnes, com també mètodes de rendició de comptes pel que fa a les escoles. És a dir que tots els centres educatius han de poder ser avaluats en un conjunt d’elements que tenen a veure amb la qualitat del seu sistema.