El liderazgo de ecosistemas educativos de alto rendimiento

El liderazgo de ecosistemas educativos de alto rendimiento

Jordi D铆az-Gibson. Coordinador NetEduProject

Entendemos que el liderazgo de ecosistemas educativos busca la consecuci贸n de los objetivos propuestos mediante la apertura y la conexi贸n entre organizaci贸n y entorno. Este liderazgo parte de la idea que la interconexi贸n del ecosistema educativo del barrio o territorio supone un activo por s铆 solo y ser谩 una fuente de capital social y empoderamiento de los profesionales. El liderazgo de ecosistemas educativos se centra en la promoci贸n de un cambio cultural en la comunidad profesional hacia a una cultura basada en la colaboraci贸n y la innovaci贸n, buscando interdependencias basadas en el win-win, adem谩s de un equilibrio entre estructura y acci贸n, es decir, entre la construcci贸n de un ecosistema educativo entre profesionales y/u organizaciones miembros, y una acci贸n colaborativa e innovadora para conseguir resultados educativos y sociales significativos, contextualizados y sostenibles en la comunidad. La literatura especializada describe el liderazgo de ecosistemas educativos como un liderazgo descentralizado y en red, dinamizador de procesos de toma de decisiones estable y representativo, generador de soluciones innovadoras y movilizador de recursos p煤blicos y privados (D铆az-Gibson, et al 2010; Sorensen y Torfing, 2007), unas formas alejadas de las de un liderazgo tradicional basado en el mando y el control jer谩rquico (Kickert, Klijn y Koppenjan, 1997; Agranoff, 2003; Kooiman, 2003; Civ铆s, Long谩s y Riera, 2008). As铆 pues, las organizaciones educativas necesitan un liderazgo que tiene que ocupar una posici贸n central en relaci贸n al ecosistema educativo, donde los l铆deres deben ser considerados actores leg铆timos a ojos de los miembros del mismo ecosistema, deben tener acceso a los recursos y, finalmente, deben tener capacidad de organizaci贸n para gestionar un proyecto educativo que vaya m谩s all谩 de la propia organizaci贸n. Uno de los retos fundamentales para estos l铆deres es evitar un exceso, a la vez que una falta de direcci贸n, es decir, evitar caer en modelos de control jer谩rquicos contrarios a una filosof铆a colaborativa, o bien evitar creer que estos procesos se autoregulan por s铆 solos y la innovaci贸n aparece de manera espont谩nea. 聽Varios profesionales que trabajen conjuntamente no siempre establecer谩n una colaboraci贸n sostenida, y esta colaboraci贸n no siempre conducir谩 a la innovaci贸n. As铆 pues, solo cuando el proceso de colaboraci贸n es facilitado adecuadamente existen mayores garant铆as de que la innovaci贸n colaborativa tenga 茅xito. El liderazgo en red est谩 estrechamente relacionado con el design thinking 鈥攑ensamiento en forma de dise帽o鈥 o m茅todo de resoluci贸n de problemas, que utiliza herramientas del dise帽o para enfrentarse a retos sociales y educativos complejos mediante la implicaci贸n del usuario, el di谩logo interdisciplinario, la colaboraci贸n y el intercambio de ideas y las pruebas piloto de investigaci贸n-acci贸n con un feedback r谩pido 聽(Bason, 2010). El design thinking promueve la colaboraci贸n y la cocreaci贸n; primero, para conseguir el 鈥減ensamiento divergente鈥, que utiliza el an谩lisis l贸gico y los m茅todos creativos para generar nuevas ideas y propuestas, y segundo, para conseguir 鈥渆l pensamiento convergente鈥, que sintetiza diferentes ideas en nuevas y mejores soluciones de trabajo. El design thinking es una herramienta para la mejora de la innovaci贸n colaborativa que los l铆deres educativos y sociales pueden utilizar para crear y sostener el liderazgo en red. Concretamente, el liderazgo de ecosistemas educativos pretende construir una cultura colaborativa y un capital social entre los profesionales mediante estrategias relacionales y聽聽operacionales聽鈥攂asadas en la colaboraci贸n y orientadas a la innovaci贸n (D铆az-Gibson y Civ铆s, 2014).聽Por una parte, las estrategias de colaboraci贸n buscan la construcci贸n de flujos de comunicaci贸n e intercambio de recursos, v铆nculos cualitativos basados en la confianza y el compromiso, as铆 como promover la iniciativa conjunta y la toma de decisiones colectiva. Por otra parte, las estrategias de innovaci贸n van dirigidas a alinear la acci贸n con las necesidades de la comunidad, la creaci贸n de equipos interdisciplinarios y el dise帽o de estructuras para la mejora continua. A su vez, la combinaci贸n y el equilibrio entre las estrategias de colaboraci贸n y las de innovaci贸n es primordial para la efectividad del ecosistema en tanto que pretende potenciar las capacidades de la comunidad educativa de forma sostenible para responder de manera efectiva a las propias necesidades sociales y educativas. En relaci贸n con el equilibrio necesario entre ambas grandes estrategias, hemos visto que la falta de liderazgo de la colaboraci贸n conduce a un menor impacto en la calidad de las conexiones entre actores de la comunidad, lo que afecta a aspectos cruciales como la confianza entre profesionales 鈥攜 organizaciones鈥 o el compromiso del conjunto de agentes, y por lo tanto, provoca una menor proximidad entre los profesionales, menor sostenibilidad de las interacciones y una acci贸n fragmentada, poco representativa y menos efectiva. Por otra parte, la falta de un enfoque del liderazgo hacia la innovaci贸n tiene como principal efecto que las ideas y los proyectos surgidos de las interacciones no se traducen en acciones, hecho que reduce el compromiso de los profesionales en tanto que perciben que no hay efecto de la acci贸n colectiva en su territorio, lo que amenaza la sostenibilidad y disminuye la efectividad de la acci贸n (D铆az-Gibson y Civ铆s, 2014). Complementariamente a las estrategias de liderazgo de ecosistemas educativos presentadas, la literatura nos dice que las barreras a la colaboraci贸n y a la innovaci贸n en el conjunto del ecosistema 鈥攄onde intervienen actores educativos y sociales diversos鈥 pueden ser mitigadas y superadas por un liderazgo en red que asuma tres roles principales: 鈥榗oordinador鈥, 鈥榝acilitador鈥 y 鈥榗atalizador鈥 (Straus, 2002; Crosby y Bryson, 2010; Morse, 2010; Ansell y Alison, 2012). 1) Coordinador: su rol es reunir a los actores pertinentes y estimular la interacci贸n y el intercambio de informaci贸n, opiniones e ideas.聽2) Facilitador: su rol es conseguir que los actores colaboren mediante la gesti贸n constructiva de sus diferencias y hacerlos participar activamente en los procesos de aprendizaje mutuo.聽3) Catalizador: su rol es crear perturbaciones adecuadas para estimular a los actores a pensar de forma creativa u聽out of the box聽鈥攆uera de la caja鈥, y desarrollar e implementar soluciones nuevas y audaces.聽Los diferentes roles pueden ser asumidos por una o varias personas del equipo de liderazgo, pero tienen que coexistir todos obligatoriamente para liderar ecosistemas educativos de 茅xito hacia la innovaci贸n colaborativa y la construcci贸n de cambios educativos que sean significativos para los actores de un contexto espec铆fico. En s铆ntesis, las estrategias y los roles presentados nos ayudan a entender mejor las funciones y la orientaci贸n del liderazgo de ecosistemas educativos. Identificamos que este liderazgo se enfrenta al ambicioso reto de cambiar el estatus quo, donde tiene que conducir y acompa帽ar una transici贸n desde un escenario parcialmente aislado e inflexible a uno interconectado y colaborativo capaz de producir cambio e innovaci贸n continuos.