El lideratge d鈥檈cosistemes educatius d鈥檃lt rendiment

El lideratge d鈥檈cosistemes educatius d鈥檃lt rendiment

Jordi D铆az-Gibson. Coordinador de NetEduProject

Entenem que el lideratge d鈥檈cosistemes educatius busca l鈥檃ssoliment dels objectius proposats mitjan莽ant l鈥檕bertura i la connexi贸 entre organitzaci贸 i entorn. Aquest lideratge parteix de la idea que la interconnexi贸 de l鈥檈cosistema educatiu del barri o territori suposa un actiu per ell mateix i ser脿 una font de capital social i apoderament dels professionals. El lideratge d鈥檈cosistemes educatius se centra en la promoci贸 d鈥檜n canvi cultural en la comunitat professional vers una cultura de la innovaci贸 col路laborativa, que cerca interdepend猫ncies basades en el win-win, a m茅s d鈥檜n equilibri entre estructura i acci贸, 茅s a dir, entre la construcci贸 d鈥檜n ecosistema educatiu entre professionals i/o organitzacions membres, i una acci贸 col路laborativa i innovadora per aconseguir resultats educatius i socials significatius, contextualitzats i sostenibles en la comunitat. La literatura especialitzada descriu el lideratge d鈥檈cosistemes educatius com un lideratge descentralitzat i en xarxa, dinamitzador de processos de presa de decisions estable i representatiu, generador de solucions innovadores i mobilitzador de recursos p煤blics i privats (D铆az-Gibson et al, 2010; Sorensen i Torfing, 2007), unes formes allunyades de les d鈥檜n lideratge tradicional basat en el comandament i control jer脿rquic (Kickert, Klijn i Koppenjan, 1997; Agranoff, 2003; Kooiman, 2003; Civ铆s, Long谩s i Riera, 2008). Aix铆 doncs, les organitzacions educatives necessiten un lideratge que ha d鈥檕cupar una posici贸 central en relaci贸 amb l鈥檈cosistema educatiu, on els l铆ders han de ser considerats actors leg铆tims a ulls dels membres del mateix ecosistema, han de tenir acc茅s als recursos, i finalment, han de tenir capacitat d鈥檕rganitzaci贸 per gestionar un projecte educatiu que vagi m茅s enll脿 dels l铆mits de la pr貌pia organitzaci贸. Un dels reptes fonamentals per a aquests l铆ders 茅s evitar un exc茅s i alhora una manca de direcci贸, 茅s a dir, evitar caure en models de control jer脿rquics contraris a una filosofia col路laborativa, o b茅 evitar creure que aquests processos s鈥檃utoregulen per si sols i que la innovaci贸 col路laborativa apareix de forma espont脿nia. Diversos professionals que treballin conjuntament no sempre establiran una col路laboraci贸 sostinguda, i aquesta col路laboraci贸 no sempre conduir脿 a la innovaci贸. Aix铆 doncs, nom茅s quan el proc茅s de col路laboraci贸 茅s facilitat adequadament es donen majors garanties perqu猫 la innovaci贸 col路laborativa tingui 猫xit. El lideratge en xarxa est脿 estretament lligat amb el design thinking 鈥攑ensament en forma de disseny鈥 o m猫tode de resoluci贸 de problemes, que utilitza eines del disseny per fer front a reptes socials i educatius complexos mitjan莽ant la implicaci贸 de l鈥檜suari, el di脿leg interdisciplinari, la col路laboraci贸 i l鈥檌ntercanvi d鈥檌dees i les proves pilot d鈥檌nvestigaci贸-acci贸 amb un feedback r脿pid (Bason, 2010). El design thinking promou la col路laboraci贸 i la cocreaci贸; primer, per aconseguir el 鈥減ensament divergent鈥, que utilitza l鈥檃n脿lisi l貌gica i m猫todes creatius per generar noves idees i propostes, i segon, per aconseguir 鈥渆l pensament convergent鈥, que sintetitza diferents idees en noves i millors solucions de treball. El design thinking 茅s una eina per a la millora de la innovaci贸 col路laborativa que els l铆ders educatius i socials poden fer servir per crear i sostenir el lideratge en xarxa. Concretament, el lideratge d’ecosistemes educatius pret茅n construir una cultura col路laborativa i un capital social entre els professionals mitjan莽ant estrat猫gies relacionals聽i operacionals鈥攂asades en la col路laboraci贸 i orientades a la innovaci贸 (D铆az-Gibson i Civ铆s, 2014).聽Per una banda, les estrat猫gies de col路laboraci贸 cerquen la construcci贸 de fluxos de comunicaci贸 i intercanvi de recursos, vincles qualitatius basats en la confian莽a i el comprom铆s, aix铆 com promoure la iniciativa conjunta i la presa de decisions col路lectiva. Per altra banda, les estrat猫gies d鈥檌nnovaci贸 van dirigides a alinear l鈥檃cci贸 amb les necessitats de la comunitat, la creaci贸 d鈥檈quips interdisciplinaris i el disseny d鈥檈structures per a la millora continuada. Alhora, la combinaci贸 i l鈥檈quilibri entre les estrat猫gies de col路laboraci贸 i les d鈥檌nnovaci贸 esdev茅 cabdal per a l鈥檈fectivitat de l鈥檈cosistema pel fet que pretenen potenciar les capacitats de la comunitat educativa de forma sostenible per respondre de manera efectiva a les pr貌pies necessitats socials i educatives. En relaci贸 amb l鈥檈quilibri necessari entre ambdues grans estrat猫gies, hem vist que la manca de lideratge de la col路laboraci贸 condueix a un menor impacte en la qualitat de les connexions entre actors de la comunitat, cosa que afecta aspectes crucials com la confian莽a entre professionals 鈥攊 organitzacions鈥 o el comprom铆s del conjunt d鈥檃gents, i per tant, provoca una menor proximitat entre els professionals, menys sostenibilitat de les interaccions i una acci贸 fragmentada, poc representativa i menys efectiva. D鈥檃ltra banda, la manca d鈥檜n enfocament del lideratge vers la innovaci贸 t茅 com a principal efecte que les idees i projectes sorgits de les interaccions no es tradueixin en accions, fet que redueix el comprom铆s dels professionals en tant que perceben que no hi ha cap efecte de l鈥檃cci贸 col路lectiva en el seu territori, cosa que amena莽a la sostenibilitat i disminueix l鈥檈fectivitat de l鈥檃cci贸 (D铆az-Gibson i Civ铆s, 2014). Complement脿riament a les estrat猫gies de lideratge d鈥檈cosistemes educatius presentades, la literatura ens diu que les barreres a la col路laboraci贸 i a la innovaci贸 en el conjunt de l鈥檈cosistema 鈥攐n intervenen actors educatius i socials diversos鈥 poden ser mitigades i superades per un lideratge que assumeixi tres rols principals: 鈥榗oordinador鈥, 鈥榝acilitador鈥 i 鈥榗atalitzador鈥 (Straus, 2002; Crosby i Bryson, 2010; Morse, 2010; Ansell i Gash, 2012). 1) Coordinador: el seu rol 茅s reunir els actors pertinents i estimular la interacci贸 i l鈥檌ntercanvi d鈥檌nformaci贸, opinions i idees.聽2) Facilitador: el seu rol 茅s aconseguir que els actors col路laborin mitjan莽ant la gesti贸 constructiva de les seves difer猫ncies i fer-los participar activament en els processos d鈥檃prenentatge mutu.聽3) Catalitzador: el seu rol 茅s crear pertorbacions adequades per estimular els actors a pensar de forma creativa o聽out of the box聽鈥攆ora de la caixa鈥, i desenvolupar i implementar solucions noves i audaces.聽Els diferents rols poden ser assumits per una o diverses persones de l鈥檈quip de lideratge, per貌 han de coexistir tots obligat貌riament per liderar ecosistemes educatius d’猫xit vers la innovaci贸 col路laborativa i la construcci贸 de canvis educatius que siguin significatius pels actors d鈥檜n context espec铆fic. En s铆ntesi, les estrat猫gies i els rols presentats ens ajuden a entendre millor les funcions i l鈥檕rientaci贸 del lideratge d’ecosistemes educatius. Identifiquem que aquest lideratge s鈥檈nfronta a l鈥檃mbici贸s repte de canviar l鈥status quo, on ha de conduir i acompanyar una transici贸 des d鈥檜n escenari parcialment a茂llat i inflexible a un d鈥檌nterconnectat i col路laboratiu capa莽 de produir canvi i innovaci贸 continus.